2019年5月

２０１９年５月３１日　Vol.０２１

「仕事のパーフォーマンスを決める原動力は情熱です」

こんにちは、谷口彰です。

 

会社では成果を求められます（当たり前ですが）。でもなかなか成果が上がらない時にさらに焦って部下に色々指示すると、それが逆効果となりさらに成果が上がらなくなるケースがあります。

その結果、なにをするか？　自分が頑張るしかない！　と信じ深夜まで仕事をします。　週の後半になると、体が熱くなり浮いているような感覚となり、どうにか金曜の深夜を迎えて、土日はベットに終日ゴロゴロしてエネルギーを溜めて、また月曜日から頑張って・・という日々をすごしているリーダー・経営者の方はいませんか？

もし居たら是非このブログ読んでくださいね！（笑）

こんなことはありませんか？

今日は大切や友人（恋人）と19時から食事がある。でも急に仕事を振られた。やるしかない。気持ちと神経を集中させ、仕事を次から次へと片づけて・・定時に仕事が完了。すぐ会社をでて、待ち合わせ場所に向かい１９時前に到着！　よかった・・

つまり、人間の集中する力はすごくて、いざとなったら（火事場の馬鹿力のように）すごいエネルギーが出てきます。　

もしそれが毎日続いたら、すごい成果が生まれることは確実です。　ではどうやってその「火事場の馬鹿力」を維持すればよいのでしょうか？

がんばる方法、原動力は情熱です。単なる仕事に対する情熱ではなく、今やっている仕事の内容・テーマに対する情熱です。

私はこの法則を長い間信じて仕事をしてきました。

成果＝能力ｘ時間ｘ情熱²　

　　　　10ｘ５ｘ１²＝５０　優秀な部下が手際よく短時間で仕事を行うが、情熱は普通

　　　　５ｘ１０ｘ２²＝250　少々出来のわるい部下が、優秀な部下の倍の時間を使って仕事をしているが、しかし仕事に対する情熱は２倍です。

私はこの情熱を２乗します。つまり情熱が倍あると、成果は４倍になります。そのくらい情熱から生まれる集中力はすごいパワーを持っています。

では、どうやって情熱を持ってもらえるか？　ですが・・　ここでいつも？大きな勘違いがあります。部下に情熱を持ってもらう　のではなく、部下が情熱を感じる（持てる）仕事を与えることです。

部下が１０人いれば、キャラは１０通り。仕事の得意不得意もバラバラ。得意領域もバラバラ。　ですから、きちんと部下を話し合いをして、どんな時に仕事がたのしいか？　仕事がはかどるか？　喜びを感じるか？　を聞いて、その結果から、部下一人一人にあった（徐熱を感じられる）仕事をしもらうのです。

部下１０人いれば、全員がずばり情熱を感じる仕事があるとは限りません。でも部下の気持ちが分かれば、次につながる仕事でも部下は喜んでやります。要は、リーダー・経営者がどれだけ部下のことを気にしているか？　が一番重要です。

今職場では、頑張っている（つもり）、明日は頑張ろう、今日は頑張りすぎたので、明日はちょっとペース落として仕事しよう・・などいろいろな考えが巡っています。

そうではなく、いつもこの仕事には情熱を感じることが出来れば、成果は情熱²となるのです。

リーダー・経営者の皆さん。部下の情熱の源（源泉）を探して、そこに仕事を絡ませることで、想像を絶する成果が生まれてきます！

 

今日も最後まで読んで頂きありがとうございます。

２０１９年５月３０日　Vol.０２０　（２０１９年８月１９日加筆）

「部下は会社の主役である』と信じてマネージメントしていますか？

「成長しない部下の原因は部下にある」と思いながらマネージメントしていません？

こんにちは、谷口彰です。

 

別に禅問答をするつもりはありませんが、部下の戦力化は組織、会社にとって大きな課題です。でも部下の成果がなかなか上がらない、という原因は部下自身にある、と思っていませんか？

成果の上がらない部下とは対照的な、偉くなる・昇格が早い人はもちろん性格・キャラが良くて人当たりが良い、という特徴は持っていますが、でも彼らだけで昇格しているわけではありません。

 

物語の世界で、最後には主役が成功してハッピーエンドとなりますが、なぜ主役が成功することができるのでしょうか？　それは読者のあなたが望んだ姿になれたから？　

いいえ！　それは主役が本当に望む姿を明確にし、それに向かって邁進し、いくつかの困難を周囲のサポートをもらいながら克服し、最後に望む姿が実現し・・・となります。

これは物語の世界だから・・とさらっと流さずに（これからが本題ですから！）現実として皆さんの組織内で起きるとしたら、組織・会社はどんなに楽しくて、ワイワイしながら、活力のある場になっていくでしょうか？

例えですが、ハンバーグが好きな子供は、ハンバーグをバクバクたべます。それはハンバーグを食べたいからです。

ハンバーグが嫌いな子供は、ハンバーグを食べるのが遅く（又は食べれずに）いつまでも食器が片付かない、という事情はあります。

ですから、成長しない部下の原因は部下にある！　のではなく、得意・不得意を把握して、よいマッチングをしてもらえた部下は、ますます仕事に磨きがかかります。

 

つまり今日から部下を組織の主役としてみることです。別に大きな表彰台を作って金メダルを授与する必要はありません。組織における主役として扱うだけです。

部下は主役ですから、何が望みなのか？　早く管理職になりたいのか？　大きなプロジェクトを担当したいのか？　海外で働いてみたいのか？　詳細はコンサルとして転職したいのか？　山のある地域で、週末はいつも山で過ごしたいのか？

 

などの主役の要望は人により色々ですが、それを明確に聞きます。そして、その夢にかなう仕事を見つけてマッチングさせます。ズバリの仕事がなくても、これをやると将来の夢に近づくことができる、と上司は明確に言い切ることが大事！

そして、夢を叶えるサポートをしつづけるのが、リーダー、経営者の役割です。

私の過去の経験では

Aさんは、５年後にコンサルとして独立したい、との夢がありました。そこでプロジェクトのマネージャー補佐をしてもらい、プロジェクト運営を学んでもらいました。多少の無理はいいましたが、本人は自分の夢を実現するための良い経験、と理解してもあり、成果が上がりました。Aさんは、７年後に転職しましたが、コンサルではありませんが、外資系の医療会社で物流の責任者として活躍しています。

Aさんは、海外と関連する業務をして海外現地法人に出張したい、との事。駐在ではなくて出張したい理由は？　と聞くと、JALのグローバルクラブという上級ステータスを得たいとの事・・・

趣味なのか？仕事なのか？明らかに混同している！と思いましたが、結果として仕事をかんばってもらえれば、と思い海外出張の多い部門に異動させました。結果としてJALグローバルクラブの上級ステータスを取得することができました。もちろん仕事も順調で成果をあげていました。

何を言いたいのか？　はおわかりでしょうか？　主役が本当にエネルギーを出し切るツボを探し、そこを押してあげれば主役は（ほぼ）必ず成果を得て、ハッピーエンドになる、という事です。

リーダー・経営者の皆さん、主役である部下の本当の夢・やりたいことは何でしょうか？という事を十分に理解していますか？

もしされていないのであれば、組織レベルの大きな話をする前に、個々と向き合い、会社で今・何をしたいのか？　何を達成したいのか？　をゆっくりと聞いてあげてください。決して、仕事の目的が、JALの上級ステータスの取得であっても！　まずは聞いてマッチングできる仕事があるか？　を真剣に探しましょう。

上司の熱意は、必ず部下に伝わります！

 

今日も最後まで読んで頂きありがとうございます。
素晴らしい一日でありますように！

２０１９年５月２９日　Vol.０１９

「いつやるの？　今でしょう！　今やる人になる！』

こんにちは、谷口彰です。

 

昨日(5月２８日：「フィードバック入門」の関連ですが、

部下と面談していくつかの指摘をすると

はい、ご指摘ありがとうございます。

反省して、すぐ対応します

と回答し、面談を終わりにしたいオーラ一杯の部下が（稀に）います。

彼らは、うるさい上司との面談をすぐ切り上げて、いつものように自分ペースの時間に戻りたい、という気持ちがいっぱいです。

過去に数回同様のケースがありました。

私の詰めの甘さが原因なのですが、すぐ対応します　と言われたら、一呼吸おいて、　　では実際に、「いつから何をはじめますか？　そしてどのようなアウトプットとなったらその対応は完了した、と確認できるのか？」　という内容をしっかりと聞いていなかったことが原因です。

しかし、数名は、今やります！　すぐやります!　と言い、翌日実行計画を持ってきたツワモノもいることは事実なので見極めは大事です。

ただ、直ぐやります、といって数日たっても変化がない場合は、敢えて再度面談を持ち、直ぐやるといった「すぐはいつ？　今じゃないの？」　もし明確でないのであれば、今ここで実行計画を作成することを指示します。

部下を見切る（放置する）ことは簡単ですが、少なくとも（私の場合は）３回はチャンスを与えて、部下の対応を待ちます。

過去はほぼ対応してもらいましたが残念ながら数人はそれでも対応をしてもらえなかったので、配置転換をして、部下に新しい部門でも活躍を期待しました（環境を変えると頑張るケースがあります。特に部下が私のことを嫌っている場合は、配置転換が効果的です）

よく性善説か?性悪説か？と議論する人がいますが、私は不毛は議論と思います。

上司は部下を選べず・部下は上司を選べず　という会社といる枠の中では、性善説しかありえません。いつも優れた部下のみで仕事ができることなどほぼありません。

ですから上司は最後まであきらめてはいけません（と書きつつ、私は３回待って結論を出しますが）

リーダー・経営者の皆さん、部下は宝です。大切に磨き輝かせましょう。

 

今日も最後まで読んで頂きありがとうございます

２０１９年５月２８日　Vol.０１８「フィードバック入門』の読後感想文です。

こんにちは、谷口彰です。

今日は「フィードバック入門」を読みました。

5月１６日ブログにてフィードバックについて説明しましたが、その際に参考にした「フィードバック入門　中原淳著　PHP研究所」の読後感想文（兼備忘録）を記します。ご参考にしてください。

この本は部下の指導をどうするか？という基本的は内容を丁寧に説明しています。

特に

・なぜ1980年代は、人材育成について話題がすくなかったのに

　1990年代になると急に大きなテーマとしてなってくるのか？　の社会構造の変化と

　人材育成の変化を明確に説明しています。

・ここでは、昔に比べて今の管理職が「だらしない」「頼りない」のではなく、さまざまな複合要因により人材育成のむつかしさが浮き彫りになっていることがわかります。

 

では、フィードバックをコアとする人材育成はどうあるべきか？ですが、

『耳の痛いことをしっかりと部下に伝え、彼らの成長を立て直すこと』と定義され

①情報通知：部下のパーフォーマンスに対して、情報・結果を基にしっかりと通知する

②立て直し：部下が自分のパーフォーマンスを振り返り、今後の行動計画の支援を行う事

となっています。

つまり、ガチンコで部下と向かい合い、情報通知と立て直しをセットとして行う事が肝となります。

現在の管理職は、昔と比較すると、管理に加え実務の割合が増え、プレイイングマネージャーの役割を持ち、部下は多様性（価値観の違い、派遣社員、シニア社員、外国人社員）を増し、厳しい指導をすると、ハラスメントと訴えられるリスクを背負い・・という日々ですが、

ポイントは、（上記にあるように）事実に基づき情報を伝え（あなたのパーフォーマンスは不十分である）だから、どうやって高いパフォーマンスを発揮するようにするか？という、一般的ではなき個々に応じた解を一緒に作り上げる、という厄介でありますが、これが真の人材育成という「フィードバック」をすべきです。

私の経験ですが、管理職の仕事の割合は

30％：人材育成（評価、面談等）

30％：社内調整（通常会議、新規施策の部門間調整等）

40％：実務対応（営業、管理など）

と考えており、実際インドでの日々もこの割合で進めています。

つまり、管理職の時間管理がとても重要で、逆に言うと時間管理さえできれば、上記は対応できる、という事になります。

ではどうやって時間を作るのか？　ですが、乱暴な言い方をすれば『割り切り』です。

このスタッフに仕事を任せたら、失敗しないだろうか？　という心配を横に置いて、まずは任せる。

そして（実は心配なので）しっかりと観察（監視）する。危なければ支援をする、の繰り返しです。でもそれを一人で対応すると自分の仕事が出来なくなるのでこれを複数人の管理職で対応します。

それにより

①自分の時間ができるので、人材育成の時間に使う

②結果的に、部下に仕事を任せると、部下の成長につながる、又は、多少の失敗はあるが、プチ修羅場における部下の対応できる範囲とメンタル（弱気・強気）が分かるので、今後の仕事を与える際の参考となる（昇格する前のシュミレーション的準備）

などもメリットが得られます。

人材育成には、

・ティーチング

・コーチング

・フィードバック

・その他短期セミナー開催　などいろいろあります。ここではどれが良い・悪いを議論しませんが、要は、部下とガチンコで向かい合い、その後のフォローとして部下が成長できる環境をつくりつづける、というセット対応が真の人材育成につながる、と思います。

今日も最後まで読んでいただき、ありがとうございます。

２０１９年５月２7日　Vol.０１７「最優先事項』の考察です。

こんにちは、谷口彰です。

今日は「最優先事項をきちんと把握して対応していえるか？」という内容です。

最優先事項を優先するとは７つの習慣でで来る言葉です。マトリックスは、緊急性と重要性　の組み合わせ出来増します。イラストは下記です（ここより引用）

最優先事項が一番大切（当たり前）・・とあり、４つの枠があり、それぞれ「重要性」「緊急性」で組み合せがきまります。

弊社インド人マネージャーが最近このマトリックスを使い始めたので、こっそりと観ていました。かれは日々マトリックスをみて追記したり、いろいろと工夫をしています。　

そこで聞いてみました。そのマトリックスは役立ちますか？

はい、緊急＋重要の両方が高い案件を抽出して最優先で対応しているので、仕掛が減ってきました。活用しています。

質問ですが、今一番の最優先事項はなにですか？

特にありません。緊急+重要は対応していますので、私の部門に緊急課題はありません。ご安心ください。

では、あなたの部門の本年度施策の進捗はどうですか？　このマトリックスのどこに書かれていて、あなたは同推進しようとしていますか？

いえいえ、これは緊急+重要を関する目的なので、本年度施策は別リストで管理しています。（えっ？　別管理なの？？）

などの会話がありました。

（私の理解ですが）このマトリクスは、今の関心事項を全部掃き出して、それを緊急と重要度の視点からまとめるもので、一番大切な内容は、『緊急ではないが、重要なもの』を明確にして、それを早期対応するためのもので、そのために緊急でも重要でもないものをやめるか優先度をさげ・・

つまり、緊急性がないと、どうしても日々の業務から忘れがちだが、本当に重要なものに集中すべき　という集中と選択をするためのマトリックスだと思うよ。

などの会話が続きました。

彼から、集中と選択は分かりましたが、実は今年度施策の進捗が遅れているけど、どうしたらよいですか？　とアドバイスを求められました。

私からは

１、このマトリックスに太字で施策を書いて、日々意識する

２、実際に時間を割かなければならないが、そのためには、日々の日程として

　（例えば）「朝一番の１時間は施策をする」と決めて、会議などは入れないようにしたらいいのでは？　私は火、水、金（定例的は会議が少ない日）の朝はいつも１時間は重要施策を考えてまとめる　という日程を自分で作り、瞑想（思考をめぐらす時間）としているから参考にしてね　とアドバイスしました。

せっかくよいツールでも、その真の理解をしないと、宝の持ち腐れですね！

リーダー、経営者の皆さん、最重要課題の時間管理と進捗は予定通りですか？

もし、そうでないのであれば、時間管理はきちんとされていますか？

今日も最後まで読んで頂きありがとうございます。

 

２０１９年５月２４日　Vol.０１６「企業進化論』の重要性に気づいているか？

こんにちは、谷口彰です。

今日は「企業は進化しているか」という内容です。

ダーウィンの進化論では、

　最も強い者が生き残るのではなく、最も賢い者が生き延びるのでもない。唯一生き残るのは、変化できる者である。

という文章が有名ですが、下記ブログを読んで、そうじゃない。本当は・・

「何が起こるかわからない世の中で、生き残るのは賢く強い生物ではなく、世の中の変化に適応できる生物だ」

という事らしいです。

https://nekonaga.hatenablog.com/entry/20150409/1428570000

でも、正しい解釈をして、初めて、今の会社も変化しないとな!と思い、ブログ書いています。

本当に何が起きるか？わからないです。最近では

• 米中貿易戦争
• 日韓の政治問題
• 異常気象の景況
• 国内規制の緩和・強化
• （インドでは総選挙が近く）大きな決定は総選挙結果待ち
• 弊社の得意分野としている業界の再編

などなど、キリがありません。もちろん様々なソースから情報を収集していますが、それも完璧か？と問われれば、100％とは言えない状況です。

会社がある以上、存続（潰さない）させることが最縦横課題ですが、そのためには、会社をこれらの変化に対応させるしかありません。

じゃあ何をすればいいのか？　ですが、いかなる環境にも対応できる、柔軟な組織つくりを普段から対応・推進する必要があります。

関連する質問です。　じゃあ何をすればいいのか？

私が社内で組織を変えようとしていますが、それは小さな組織にそれぞれの責任者を置いて、組織としては、複数のリーダーが 同じ目的を持ち、自律的 かつ 相互補助 をしつつ、マネージメントをする体制です。

組織的には三角形で構成されますが、狙いは大きな三角形ではなく、小さな三角形の合同体で、その小さな三角形を取りまとめるリーダーにある程度の決定権を持たせるものです。

人間は決定権があれば、どうしようか？　日々考えますが、決定権がなければ、上司に従うだけ、と日々考えることをしなくなります。（一般的傾向として）

よって、日々の小さな変化に気づくのは、日々オペレーションをしているチームなので、そのチームからの変化への対応を発信してもらい、それから全体の方向性を変えるというアイデアです。（これ Shared Leadership ともいわれています）

リーダー、経営者の皆さん。日々の変化に対応できる組織作りの１例として、Shared Leadership をご検討ください。

今日も最後まで読んでいただきありがとうございます。

２０１９年５月２３日　Vol.０１５「働き方改革を歓迎しますか？』の考察です。

こんにちは、谷口彰です。

今日は「働き方改革を歓迎しますか？」という内容です。

2019年４月から「働き方改革」のルール改定となり、有給休暇（年休）に新ルールが適用される。（詳細は下記）

本来、年休は労働基準法に定められているもので、「入社後6カ月以上が経過し、その間の出勤率が8割以上に達している従業員」に、原則として10日間の有給休暇が与えられる。

さらに、「10日以上の年休が付与される労働者に、年5日間は必ず取得させることを企業に義務づけました。違反すると、使用者に30万円以下の罰金という罰則規定も設けられています」

という内容です。

つまり、社員を休ませなさい。さもないと罰金ですよ、という内容です。

日本は世界的に、有給休暇を　取らない、取れない、取りたくない・・なのかわかりませんが（？）有給取得が少ない国との事。

私の経験ですが、以前の会社では、有給が２０日あり、でも有給取得率は１００％。（嘘ではありませんよ！）とにかく有給取得日程を考えつつ、業務をする・・という感じです。

しかし、正月、５月連休、８月連休、１２月年末は休みが多いので、業務対応で有給が取りにくく、残りの８か月で有給２０日間を取得するとなると、月平均2.5日の取得が必要となり・・大変でした。

しかし、その生活に慣れると（慣れさせられると）その有給取得が当たり前の生活パターンとなり、当たり前のようになっていました。

でも今週は有給だ、と思うと、なぜか超効率的業務実行となり、仕事も（ほぼ）予定通りにこなせていました。

つまり有給取得＝生活パターンに落とし込む　という事が重要だと思います。

今２つ目の会社ですが、ここは有給取得があまり進んでいません。でも５日程度は取得しているので、今回の法律で特別なことをしなくてもよいのですが、本来の（支給される）２０日間取得とはまだまだ隔たりがあります。

今インドに居ますが、昨年、日本の働き方改革の内容が明確となり、日本人駐在員で話題となりました。有給取得をし続けた私　vs　有給は最低限しか取得していない駐在員（彼らは今の会社のプロパーで、私の様な転職組ではありません）

「日本では有給取得が義務付けられたけど、あれは気持ちの問題だから、取ればいいんだよ！」

「そんなことありません。有給とれば８時間の稼働がへるので、それをカバーするために要員増加が必要ですね」

「そんなことないよ。休むと決まれば、仕事の効率あがるように努力するし、どうでもよい仕事は止めるし・・できると、というか私は出来たよ！」　という会話が延々と続き・・

結論として、駐在員は年間２０日の有給取得１００％を年間目標として決めました（業務命令です）これ昨年の４月のことです。

有給カレンダーを作り、個々に記入してもらいましたが、なかなか２０日間までなりません。（私は最初に２０日間の有給取得計画をつくりましたが）よって、個々に面談をして、その場で強制的に有給日程を作ってもらいました。

最初は、仕事が・・と渋々の有給取得でした。しばらくは有給日程を片手に、有給取ってる？　日程ずらしてもいいけれど、年間20日は絶対だかれね！　と言いながら。

あれだけ　仕事が・・と言っていた駐在員達はしばらくすると普通に有給取得をしていました。仕事は回っている？　はい、、回っています。　回るよね。工夫すれば。

つまり、有給を取得していない人は、有給取得＝業務時間の削減⇒業績悪化、という方程式を思い、取得経験がある人は、有給取得＝仕事の分担見直し+相互補助体制を作る（誰もが有給取得をするので、お互い様の文化が必要）+緊急でなく、重要でない仕事の見直し（取り敢えずやめる）　という方程式を考えます。

一言でいうと、やってみればどうにかなる！です

仕事が多くて、有給なんて１日も取れない、という人がいます。でも冠婚葬祭で特別休暇は取るし、インフルエンザでは、会社ルールで５日間出勤を控えるように言われています。

ですから、有給も取る！と思えば取れるのです。

ですから、今回の働き方改革をきっかけに、仕事のやり方を見直して、有給をとっても仕事が回る体質の組織に変えるチャンスなのです。

さらに、有給取得して、自分のやりたいこと（趣味、資格取得など）をやり、より充実した人生を送ってもらいたいです。

ちなみに、私の有給取得業務命令は、何をしてもいいけれど、自宅でダラダラすることは禁止です。外にでて見聞を広め、話題豊富な人間になってもらいたいです。

さて、４月から働き方改革で有給取得が義務となりますが、これをどう活用して、会社・組織を変えていきますか？

リーダーの皆さん、経営者の皆さんの気持ち次第です！

今日も最後まで読んでいただきありがとうございます。

 

２０１９年５月２2日　Vol.０１4「必要なもの』の重要性に気づいているか？

こんにちは、谷口彰です。

今日は「必要なものの重要性に気づいているか」という内容です。

 

会社では、毎朝の朝会（５～10分）、毎週の週会議（３０分）更に、毎月の月次会（３時間）とかなり時間をかけて情報の共有化をしています。月の合計は１０時間となります。

さらに、そこに何人も参加するので、時間としては、月に１００時間以上も情報共有化に費やしています。では結果はどうか？

先日、お客様からクレームを戴きました。弊社の対応不足についてです。

この件は、すでに朝の会議で情報共有化され、対応も既にされた、と信じていましたが、実はお客様はまだ細かい点で納得されていませんでした。

お客様からのクレームを聞いて、なにか別の件の話かかな？と思ったほどです。

担当部門に詳しく聞いてみると、実は報告後にお客様と何度かやり取りをしていましたが、お客様の納得を得ることは出来ていなかった、との事でした。

 

この時に私が思ったことは・・

毎朝、毎週、毎月に情報共有化の時間を取っているのに、肝心なことは、共有化されていなかった、と事実。では、なぜ共有化されていなかったのか？

まだ完全に納得はしていませんが、私の理解としては、組織全体に『信頼関係』が十分に構築されていなかったのだろう、という事です。

本来あるべき姿は、特に「ヤバい」内容は一刻も早く情報を共有化して、会社として対応すべき、なのですが、今回のケースを通じて、なぜ「ヤバい」内容が（隠されたとは思いませんが）その後報告されない理由として

自分の領域なので、自分で対応したい、という強い責任感。と同時に、自分の領域なので、他部門に対応遅れを聞かれたら恥ずかしいという思い。さらに、それを責任者の私には伝えにくかった、という信頼の薄さ（怒られるかもとの不安など）

コミュニケーションは大切、と言われ、様々な本、セミナーなどが開催されていますが、さらに大事なことは、その土台となる組織に居るスタッフ全員との強い信頼関係がない限り、本当のコミュニケーション（一番大切なことを伝える）は成り立たない、という事です。

 

少々残念に思いつつ、まだまだやるべきことが満載なので、これを機会に今までのやり方を見直す良い機会だと思っています。

リーダー、経営者の皆さん。組織内は強い信頼関係で結ばれていますか？　それをどう把握されていますか？

 

今日も最後まで読んで頂きありがとうございます。

２０１９年５月２1日　Vol.０１３「自分の言葉で語る』の重要性に気づいているか？

こんにちは、谷口彰です。

今日は「自分の言葉で語る」という内容です。

仕事で会議をして、誰が何をするか？を決めて、日程決めて、いつ評価会するかを決めて・・よし、これで私の仕事は終わり！　あとは結果を待つのみ。　という仕事の進め方で成功したケースは少ないです。

これは今まで長い間私の会議スタイルでした（多くの読者の方がこの方法を仕様しているのではないでしょうか！）

なぜ詳細まで決めて、個々の役割が明確なのに、仕事が上手くまわらないのか？　それは、『決定事項＝自分の仕事』という理解が薄いからです。私は自分で考え、自分で説明して、自分で日程を書くので、『自分が決めたあなたの仕事』という理解ですが、そこに私とスタッフ間の相互理解が少なく、業務の遂行に遅れが生じる、という事実があります。

では、どうすれば、部下が理解して、自分の仕事と認識し、日程を守れるのか？

これは一つの参考例ですが、私としては、（仕事のアウトプットが）質と日程が守られる方法です。

それは、自分のやるべきことを自分の言葉で語る、というとてもシンプルなことです。さらに、スタッフに語ってもらうので、私は言葉少なくして、会議の傍観者としています。だから私のエネルギー消費も少なく、個人的にはエコ会議と呼んでいます。会議の冒頭に

• 会議の目的
• 役割分担とその個人が必要とされるサポート（人物金など）
• アウトプット（成果）の基準（数値的な目標）
• 日程（いつまでに仕上げるのか）
• 評価会（何を評価するのか？　誰が評価するのか？）

などなどを説明し、その後私は傍観者として会議室に居たり、居なかったり・・　案が作られた時点で、１回目の中間報告をしてもらいます。

１回目ですから、突っ込みどころ満載です。　個人の役責は決まりますが、本当に一人でできるのか？　できないのであれば、何が必要か？　時間が必要なのか？　誰かのサポートが必要なのか？　

日程は、大きな日程はあるが、関連しあう部門であれば、連携は大丈夫か？　日程の余裕はどのくらいあればよいのか（全体日程遅れない程度として）？

突っ込みまくりますが、それを数回繰りかえすと、だんだん『自分事』となりつつあり、同時に周囲とも意見交換をして、本当にこの計画は実行できるのか？　もしどこかでトラブルが発生したら、どう対応するのか？　まで自然と決まってきます。

時間は掛かります。４～５倍程度の時間は必要となりますが、その分、一度始まったらほぼトラブルなく進行しますし、事前でお互いをチェック・サポートする人間関係となっているので、相互補助精神で助け合いが始まります。

そこで、私は現場をウロウロするだけで、ほぼすべてが予定通りに終わります。

これって（私は）楽です。だから他の仕事や資料を読む時間が持てます。スタッフは自分で作った企画を、自分達で運営し、結果を出すので、彼らもまた仕事について「小さな成功の積重ね」が起こり、自分に対する自信（自己肯定感）が持てるようになります。

少々最初に時間は掛かりますが、その後は任せて、適時チェックする程度です。

リーダー、経営者の皆さん、会議の時間を有効に使っていますか？　自分だけが理解・満足していてはいけません！　部下が全員自分の言葉で業務を語れるようになったなら、それは成功した組織に違いありません。

今日も最後まで読んでいただきありがとうございます。

２０１９年５月２０日　Vol.０１２「笑顔を作る』の重要性に気づいているか？

こんにちは、谷口彰です。

今日は「笑顔は重要」という内容です。

以前仕事を一緒にしたことのある管理系のYさんが、昨年４月から全く畑の異なる「営業系」の部門トップ（社長）となり、少々驚きましたが、Yさんによく聞いてみると、入社同期は、昨年から取り扱う製品が大好きで、その製品営業をしたい、というのが志望動機でそれが２７年ぶりに叶った、と言われていました。

 

先週、別件でYさんの会社の近くで仕事があったので、帰りに面会してもらえる時間を取ってもらいました。ほぼ７年ぶりの再会です。相変わらずエネルギッシュで昔から仕事スタイルは全く変わっていません。

 

つい話が盛り上がり、長居をしてしまいましたが、最後に記念の写真を一緒に取ってもらいました。写真が撮り終わって一言！4

 

「谷口さん、私が昨年４月からすごく力を入れてきたことは何かわかりますか？」と聞かれました。

 

色々と答えましたが、全てはずれてしましました。正解は「自然に笑顔を作る事」だったそうです。その理由は、Yさんは責任者として、販売店との会合、地元自治体との折衝、取引先との面談、など今までの管理系の業務に比べて、人と会う機会が各段に増え、かつ一緒に写真を撮る機会も増えた。

 

先日、撮ってもらった写真を見たが、真ん中で一人「むっつりとした顔の私」がいました。本当に自分の写真をみて、「こりゃいかん、笑顔でいなければ」と思い、一人で鏡に向かってどれが「ベストな笑顔か？」を研究され、その成果が今日の写真です。

 

よく見ると、本当にYさんの笑顔は、本当に自然体で、キラキラする笑顔でした。　笑顔はどこでも必要、良い時は笑顔、悪い時も笑顔で対応します。笑顔があれば、最悪の事態は防げる、と説明していました。

 

それに対して、一緒の写真に写っている私の笑顔はどうでしょう？　少々引きつり気味で笑顔か？　と問われれば、一部は笑顔っぽい、と答えるしかないでしょう。

 

人間はだれでもコミュニティの中で生きています。当然周囲とのイザコザが起きる場合もあるでしょう。しかし、いつでも笑顔を持っていれば、余分な争い、イザコザが減るはず、とYさんは力説します。

 

また笑顔はストレスを軽減する効果、精神的回復の回復を早くする、との効果も見つかている。

 

などなど、良いことづくめです（そしてコストはゼロ円です）

 

読者の皆さんは、笑顔で対応、はきちんとできていますか？まずは、自分との関係性でも人間関係構築、など、改善したい（すべき）領域はたくさんあります。

 

早速笑顔を作ってみましょう。写メで撮ってみる、家族に聞いてみる、など普段のマネージメントとは違い、相手がどれだけ、あなたの笑顔を受け入れてくれるかですね。

 

これからは、「笑顔」「マネージメント」などが組織活性化のネタとなりそうです。

 

 

今日も最後まで読んでいただきありがとうございました。