リーダー・経営者

2019年5月15日 Vol.009 『学びの目的を明確にする』はもちろん判ってますよ‼ との思い込みについてです。

こんにちは、谷口彰です。

今日は、皆さんが自己啓発など、学ぶ機会ありますが、「その真の目的は?」についてです。

 

https://www.youtube.com/watch?v=13vUs7TNnto

この記事を書くきっかけは、このYouTubeを見たからです。

。この YouTube はタクシー運転手さんを対象とした、「英語おもてなしコンテスト」の最終審査の風景です。優勝は3:50頃から始まる中山さんです。

すごいのは、中山さんの英語はほぼ独学だそうです。

中山さんの英語を学ぶ目的は、外国人のお客様に対して英語で目的地を確認したら、菅工場を提供したり、に限定しているので、

① 英語を話すことに集中

② CDなどを聴いて、決まったフレーズを丸暗記すると、とたんに英語が上手くなったように褒められる

③ 昨日の自分よりもうまくなればOK

④ 英語を学ぶことにストイックになりすぎない

英語を学ぶ目的を絞った(話すこと)為、あまり多くの単語(と言ってもかなり勉強されていますが)を知らなくても、対応できる、と言われてます。

YouTubeで聴く中山さんの英語は発音がきれいで、とても独学とは思えない流暢さです。

今いろいろなところで、学ぶ機会があります。資格取得、副業、起業、または自己啓発系勉強会など・・ でもその学びの本当(最終的な)目的はなんでしょうか? 将来をの学びを活用して、何をしようと考えているのでしょうか?

会社でも、いろいろなセミナー参加、講師による勉強会などが主催されていますが、そここら求められるアウトプット(結果・成果)はシンプルで明確でしょうか? 学びの時は気持ちが高揚するので、とても満足しますが、数日後会社で会議・メールの返事に忙殺されると、学んだことをすっかり(ほぼ?)忘れていませんか?

私の実体験としては何度もなり、今でも感じることです。

でも運転手の中山さんのように、目的を絞り、考え方をシンプルにすると、学びもワンポインに絞れるので継続が可能となり、短期間で成果があがる、という流れです。

仕事も学びも、目的をシンプル(単純化)することで、成果は短時間で高い成果がでます。

まずは何からシンプルにしますか

今日も最後まで読んでいただきありがとうございます。

 

リーダー・経営者

2019年5月14日 Vol.008 『上司は部下にダメ出しすべし』との思考の癖を持っている。

こんにちは、谷口彰です。

今日は、職場でしばしば行われている「部下でのダメ出し」についてです。

私はネットでPresident Onlineを読んでいますが、経営者の方の考え方が掲載されてとても学びになります。

先週の記事ですが、「ダメ出しは素人でもできる」というタイトルの記事で、京王プラザホテル・山本社長の記事が掲載されていました。 以下引用です

有名なことわざに「人の振り見て我が振り直せ」があります。この格言については、「他人の欠点を見て自分の行動を直す」のではないと、あるコンサルタントから教えられました。正しくは、「良い点に気づいてそこを吸収すること」だというのです。特に印象深かったのは「同業者についてダメな部分を見つける必要はない。そこは素人でもわかる。プロの目で良い部分を取り入れろ」とのアドバイスでした。

つまり、意識しないとネガティブな考え方をしがちだから、一流になるためにはポジティブな思考を習慣づけることが大切だということです。現に、私の座右の銘は「どんなことも楽しく」です。どのような仕事の中でも何か小さな楽しみを見つけて仕事を進めてきました。(引用終わり)

読んで、ハッしました。人の振り見て・・は親からよく言われていたので、知っていましたが、それは、「あの人のあの悪い点を真似してはいけないよ、注意しなさい」という意味でしたが、記事では、他人を見てよい点を真似する⇒プロとしてよい点を見出して、それを取り入れる事、との事。 一人で あ~そうだったんだ~ と唸っていました。

このブログで、「思考の癖を取る・・」との内容で書いていますが、まだまだ私にも癖がついてますね。

では、同業者からの良いところに気づき、それを吸収する、ということを実際にやるべき考えました。それは・・

(同業者だけではありませんが、私が刺激を受けた、という視点で) 

① 常に好奇心を持つ(I社、A部長) Aさんは話題が豊富です。いつお会いしても毎回面白いお話をしていただけます。堅い話題からやわらかい話題まで。 秘訣をお聞きしたら、新聞・雑誌などから面白いな~と思った話題について、30分程度(移動時間などの隙間時間を使って)ネットで検索をし続けるそうです。そうすると関連する(興味をそそる話題が見つかり)それをまた隙間時間で30分程度検索する、を続けると、一つの話題から様々な情報が入手でき、気づくと「点」の情報が(小規模ながら)「面」の情報となり、あ~こういう事か!と気づける、とのこと。

② 本は読みますが、出張時が多く、待ち時間・機内などで読んでいます。しかし読んで満足しているのが実態です。多読家のUさんこらのお話です。 本を読んだら、最低1つを実行する、というシンプルなもの。多くを学び多くを実行しようとすると、ハードルが高くなってしますが、ひとつならできるなず!

まだありますが、一度に書くと・・という私がまだメンタルバリア(ビビり症)がありますが、皆さんへのコミットとしてはこの2つを実行します。

リーダー、経営者の皆さん、ダメ出しせずに吸収する!となるとまず何から始めますか?

躊躇せずにまずは、実行です。成功するか?失敗するか?継続するか?できないか? などは後から考えましょう。まずやる!

 

今日も最後まで読んでいただきありがとうございます。

リーダー・経営者

2019年5月13日 Vol.007 『給与あげてやるぞ』との思考の癖を持っている。

こんにちは、谷口彰です。

今日も昨日に引き続き、「俺についてくれば、給与あげるぞ」という内容です。

俺についてくれば悪いようにはしない!と豪語するすることがリーダーがいます。本当に何をしてくれるのでしょうか? で始まった昨日のブログでした。

そしてオットセイの曲芸は、ご褒美の魚がもらえるから繰り返し曲芸をしますが、そのご褒美を「外発的動機付け」と言います。

外発的があるので、その反対の「内発的動機付け」もあります。その内発とは何??

説明の前に、心理学者のエドワード・デシが行ったテストを紹介します。

学生にパズルを解くことを依頼し、①グループには、クイズを解くと金銭的報酬を与え、②グループには30分のパズル時を依頼したが、無報酬とした。①も②グループもパズルを解いたが、興味深い行動がその後の休憩時間に起きた。

①グループは休憩中は報酬がもらえないので、パズルを解かなかったが、②グループはパズルは面白い!と休憩時間も継続的にパズルを解き続けた。

ここから判ることとして、「自分で行動を選べる時(他人からの指図がない状態)、生き生きと行動する。これを「内発的動機付け」と呼びます。つまり、自分の行動は自分で決めるという「自立性」が重要となる。

さらに、もう一つ重要な点は「楽しい」「達成感」という金銭ではない 内的報酬です。さらに、この仕事で成果を上げることが出来て自信になった、という「有能感」も重要は内的報酬となります。

つまり、部下が仕事で成果を上げるためには

  • 「自律性」自分の行動は自分で決める
  • 「有能感」仕事の達成とそれを実行する力を私は持っている

が必要であり、管理・報酬などは人間の生産性を上げるためにはマイナス要素が多く、逆に、自立性と有能感を持ってもらうことが、最大のポイントとなります。

だからと言って、部下に自主性と有能感を持ってもらうために何をするか?も重要ですが、まずは、あなたが部下に対しての考えが「外発的動機付け」であるならば、まずそれに気づき、自らを変える必要があります。

仕事もプライベートも多くの好奇心を持ち、そのどれをどう対応するのか?を自分で自律的に決め、それを楽しく達成し、私って結構できる!と日々思い、行動していなければ・・あなたは周囲からみられているので、まずは自分んの思考(行動)の癖を見つけ、見直すことが大事です。

部下対応はその次。まずは自分を整えてください。

今日も最後まで読んでいただき、ありがとうございます。

リーダー・経営者

2019年5月12日 Vol.006 『給与あげてやるぞ』との思考の癖を持っている。

こんにちは、谷口彰です。

今日は、「俺についてくれば、給与あげるぞ」という内容です。

俺についてくれば悪いようにはしない!と豪語するすることがリーダーがいます。本当に何をしてくれるのでしょうか?

俺は人事権を持っているから、頑張れば来年は昇格だ、とか給与大幅アップだ、などと言い、実際に約束通り昇格、給与アップをしてくれる大変ありがたいリーダーがいます。

でも、このリーダーと一生ついていきますか? ついてきたいですか? ついていきたいですか?

とても難しい問題ですね。働いていれば、早く昇格して給与も多くもらい、というのが本音です。私もそう思います。お金は大事です。

ただ、そのリーダを人生の師と思い、公私ともについていけるか?と聞かれると、正直「はい」とは即答できません。

なぜ? そんなにお世話になったのに?

心理学者のエドワード・デシさん曰く、水族館でオットセイが曲芸をしていますが、なぜオットセイは何度も同じ曲芸をする・できるのでしょうか?

理由は、曲芸をするとご褒美としてお魚をもらえるからです。でも飼育係がお魚を与えなくなると、曲芸はしなくなります。

つまり、曲芸をする=お魚をもらえる お魚をもらえない=曲芸をしない、という方程式となります。

ですから、オットセイと皆さんと同列に見てよいか・・という事は置いておき、部下にお魚(ご褒美)を与えれば、部下は必死に仕事を頑張る、という方程式はある瞬間当てはまりますが、それで一生仕事を継続し続けることができるでしょうか?

人間は行動に移るとき、「動機付け」が必要です。オットセイの例(ご褒美・報酬が目的)では、「外発的動機付け」と呼ばれています。

外発的動機付けは ご褒美があるから行動する。ご褒美がなければ行動しない。という単純なものです。ですから会社でご褒美のために仕事をする、という外発的動機付けで仕事をしていると、ふとご褒美がなくなると、仕事をする動機付けがなくなってしまい、パーフォーマンスが極端に下がってしまいます。

ですから、リーダーが「俺についてくれば!」と言った際、何がご褒美なのか? をしっかりと見極める必要があります。

ご褒美が、昇格、昇進、給与大幅アップの場合、短期間だけであればよいですが、長期的に「外発的動機付け」に心も体も慣れてしまうと、その後の仕事に対する気持ちが切れた時、取り返しがつかなくなる場合があるので要注意です。

では、その反対に、「内発的動機付け」というものもありますが、これは明日説明します。

今日も最後まで読んで頂きありがとうございます。

リーダー・経営者

2019年5月11日 Vol.005 『私はリーダーになれない』との思考の癖を持っている。

こんにちは、谷口彰です。

今日は、「リーダーになれる訳ないでしょ!」という内容です。

組織運営をしたり、リーダーシップを学んでいると、リーダーは誰でもなれる、と思います。 いやいや、リーダーは生まれ持ったキャラがないとできないでしょ! と言われる方もいますが・・

私は小さい頃は、いつも近所の聖一兄ちゃんの後ろを付きまとい、そしていつも聖一兄ちゃんに守られていました。小学校に行っても、クラスの強そうな男子について、守られていました。

その理由の、私のがそうだから!です。

中学で野球部に入りましtが、足は速かったですが、キャッチボールはできますが、全く打てず・・練習でも空振りが多かったです。

上級生が卒業して、我々2年生中心のチームとなった時に、キャプテンを選出する必要がありました。顧問の先生が、みんなが推薦した者が今年のキャプテンになる、と言われました。私はぼっ~としてたら、「今年のキャプテンは谷口」と言われ・・なんで俺? なんで俺?って声にならない声でバタバタしていたら、仲間から「お前が一番練習熱心だからキャプテンにした」と言われました。

今までの人生(と言っても中2までですが)は、いつも人の後をついてきたので、自分から何をしよう、と決めたことはほとんどなく、翌日からの練習は地獄の日々が続きました。

準備体操をが終わり、皆は私を見ます。「今日は何するの?」今まで何も考えずにいたので、とっさに声が出ません。指示をすると、「声が小さくて聞こえねえよ!」と言われます。大きな声だすと「怒るなよ」と言われます。

本当になんで俺がキャプテンなんだ・・とかなり悩む日々でした。

でも3か月程度経過すると、キャプテンとして声を出したり、指示をすることが出来るようになり、自然と地獄の日々はなくなり、普通の日々となりました。何事も慣れですね。自転車に乗れるようになった、と同じ感覚です。

あれから、高校、大学、会社(のレク)などでなぜかリーダーやまとめ役をやるようになり、今になります。

今振り返ると、中学野球部の仲間に感謝しています。きっと深く考えずに、練習に毎日来て、一生懸命走っている谷口にキャプテンやらせようぜ! 程度の軽い気持ちだったのでしょうが、あれから自分の気持ちの中に「慣れればキャプテン出来た」という条件付きですが、自分に自信がつきました。

そして今日のテーマ
リーダーになれる訳ないでしょ!」 に戻りますが、リーダーになれるかどうか? 実際にリーダーをやってみないと判らない、といういことです。

大きなチームのリーダーを最初から任せると、気持ち的に凹むこともあるでしょうから、小規模のチームを作り、そのリーダーから初めて、リーダー慣れさせると、その過程でリーダーの素質が磨かれ、徐々に大きなチームのリーダーになれるようになります。

リーダー・管理職の方は、組織運営でリーダーを誰にするか?はいつも悩んでいると思いますが、敢えてチャレンジ的は意味で、真面目・嘘つかない・逃げない という要素を持っていれば、将来のリーダーになる資質持っています。

リーダー発掘チャレンジ! 是非挑戦してください。そしてそのフォローもしっかりとしてくださいね。

また、若手の読者の方は、もしかして、私がリーダーしたらどうなるのか? というシュミレーションをしてみてください。私のように、全く意識していなくても、やってみると出来た!というケースは沢山あります。

すべては、皆さんの「思考の癖」「思い込み」からすべてが始まります。自分の思いは、間違っているかも?と気楽に考え、気楽になんでもチャレンジしてみてください。上手くいかなかったら、別にチャレンジしましょう。

いづれ必ず皆さんに合致する役割が見つかります!

 

今日も最後まで読んでいただきありがとうございます!

 

リーダー・経営者

2019年5月10日 Vol.004 『一般化して決めつける』

こんにちは、谷口彰です。

今日は、「一般化して決めつける」という内容です。

今インドで働いていますが、日本との文化の相違、育った環境が異なるので、仕事の方法が もちろん 異なります。

日本人が良い、とか インド人がダメ などというつもりはありませんが、大きく異なります。

って書きつつ、インド人=特定の個人(集団)を指して、その少数派の状況をインド人全体的は傾向、として「インド人一般化」していませんか?」というコンセプトが今日のお題です。

一般的に、インド人の時間に関する観念はおおらかです。別の言葉で言えば、時間にはルーズです。

弊社の始業は9時であり、9時から朝礼ミーティングが始まりますが、毎日遅刻者が出ます。道が混んでいた、バスが遅れた、乗合タクシーが満員で乗れなかった・・などなど。

私はあと10分早く家をでればいいんじゃないのかな? と言ってもいつも通りなら遅刻しなかったんですよ・・と反論されます。

ちなみに、インドの法律で、始業から五分以内は遅刻と出来ないらしい・・

しかし、スタッフには、取引先訪問する際は、10分前に、駐車場に到着、5分まえに受付に行きのがルール。相手が30分待たせようと、必ず5分前にはスタンバイしていること!という支持をだしています。

 

先日訪問した塗装メーカーさんには大変感激しました。

入口に大きく「わが社のGOLDEN RULR」(黄金律です)

その最初は①時間厳守 ②ユニフォームはいつも清潔に などなど、とても日本的な内容です。

事務所の会議前には、お客様の会社の社是が書かれており、ここもお客様を第一とし、最高の商品を提供する・・と書かれていました。

実は、このようなメッセージを見た取引先は、ここが初めてです。

その時にふと考えました。

私は今まで、インドの会社、インド人は時間を守らない(時間という感覚がルーズ)と信じてきまし、実際に時間通り会議等が開始することは稀ですので。 ああ、私は「インド、インド人を一般化している」ことに気づきました・・・

そうなんです。ここは社員全員で、時間厳守・清潔なユニフォームを求め続け、最終的には、きちんとした品質の高い部品を供給しています。日本の会社と比べても、きちんとした管理をしていました。

リーダー・管理所の皆さんは、どんな「一般化」をしていますか?

部下個人、特定フループ、国籍の違い、担当業務違い、外部表彰有無

人間は何気なく、色々なグループを色々な理由で区別(差別)しています。特に相手が少数派だと、その傾向は強くなります。

まずはそれに気づくことです。好き・嫌いは感情の最もわかりやすい場所ですが、何気なく「いつも好き」「いつも嫌い」など感情に「いつも」が始まったら、それが「一般化」の始まりです。

今日も最後まで読んでいただきありがとうございます!

リーダー・経営者

2019年5月9日 Vol.003 『昭和との対峙』

こんにちは、谷口彰です。

今日は、昭和世代のおじさんの思考パターンを理解する、という内容です。

おじさんと気楽に書いていますが、おじさんとは誰だ!とお怒りになる方もいるかと思います。私は現在59歳なので、自信を持って私は「おじさん」と断言します((笑)

その私の同年代(50歳代)の仲間を見ると「昭和だな~」と感じるおじさんが多いです。すでに平成が終わり、令和となっているのに・・ まだ昭和です。

では、何が「昭和の考え方か?」と言うと、男女に対する意識の差です。昭和のおじさんは、女性=補助的は仕事、と今だに考えており、1985年に作られた
男女雇用機会均等法からすでに34年も経過しているのに、頭の中は1985年以前で止まっています。

では、女性は機会均等にならないのか? と大きな疑問が残りますが、私の考えは、昭和の上司に対しては、平成・令和のやり方として、自分をPRする必要があります。

それは、人事はどう決まるか? きっと人事=とても大切なイベント=熟考を重ねて決まるもの、と思っている人が多いでしょうし、事実そうあるべきです。

しかし・・定期人事でも、期中人事でも、そんなに時間をかけて人事は考えられていません。 なぜか? それは管理職は人事を含めて、多くの決断を迫られており、てきぱきと判断+決断∔処理をする、という日々だからです。

ではどうすればいいのか?

女性だけでなく、男性を含めたすべての社員は、今後3年から5年の間にどんなことを経験して、どういうキャリアに進みたいのか? と常に口にすることです。それが口伝えに同僚、先輩、上司と伝わっていきますし、また上司と面談する機会があったら、自ら希望を伝える、ということもあります。

その為に、いつでの自分はこうなりたい、という姿を見据えて、それを常に口にすることで・・願いは叶います。

私の経験でも、新規プロジェクトを担当してメンバー選出する際、親しい管理職にそのことを話したら、AとBがいいんじゃないか? 翌日別の管理職から、Cはそのプルジェクト希望しているから面談してもらえないか、と教えてもらいました。結果として、女性を含んだプロジェクトを結成し、まずまずの成果を出すことが出来ました。

皆さんは3年後のキャリアイメージを持っていますか? それを常にPRすることが大切です!

今日も最後まで読んでいただきありがとうございます!

 

インド関連

おはようございます。

ガッツこと、谷口彰です。

今日のテーマは、「インドにおける、スタッフからの要望への対応」です。

インド人(だけではありませんが)は一般的に要望が多いです。仕事上でも、プライベートでも、いろいろと要望されます。最初はどうしよう??? と少々ビビッていましたが、最近は対応慣れしました。

なぜインドでは(ダメ元と言われるような)要望が多いのか?をインド人、日本人と意見交換してみました。その結果わかったことは!!

歴史的に、インド人(ここでのインド人はヒンズー教徒を対象としています)はいつも政治的にはマイノリティー(少数派)でした。

長い期間イスラム王朝が続き、その後は植民地、そしてイギリス統治、1945年に独立しましたが、それ以前は、ず~っと政治的には少数派であり、何らかの不利益を被っていた、と想像できます。

ですから、多数派に言っても受け入れてもらえないかもしれないけど・・でも言ってみよう! 的は発想が多いようです。

ですから、思ったことは言葉にしてみて、その後相手の反応を見る、という行動様式となっている(らしい)

最近の出来事として

1、あるスタッフから、PCを最新式に入れ替えてもらいたい。レスポンスが遅くなってきているので。

  対応:あなたのPCは2年目なので、古いPCとは思っていないので、システム担当者にレスポンスが遅い理由を確認してください。

  →システム担当者に問い合わせることは無く終わった。

2、別のスタッフから、昨年は昇格があったが、今年は昇格がなかった。こんなに日々頑張って働いているのに、なぜ昇格してもらえなかったのか?

  対応:昨年の昇格は、スタッフとしてはよい成果を出しているので、主任に昇格した。しかし昇格後主任として、きちんと業務はしているが、それ以上の成果はない。よって、課長昇格にはまだ実績を積む必要がある。また社内昇格規定では、業績評価が良くて最短3年で昇格となっている。その規定と照らしても、今年の昇格はない。

  →はい、わかりました。(その後、この件に関する要望はない)

 

つまり、思ったこと言ってみよう・・的は「ダメ元要求」が多いです。しかし、こちらの対応はきちんと(理論だてた)理由を説明しているので、追加要望とかその場でも議論はありません。

相手の要望が「ダメ元要望」なのか? 「本気要望」なのか? その瞬間は見極めが難しいですが、

① いつでも要望に対しては、誠心誠意対応する

② 説明は論理的であり、「まあまあ、そんなこと言わないで・・飯でも一緒に食おう」的は対応は、相手を混乱させ、更なる要望が来る恐れがあるので、説明はきちんと論理的であるべきです。

 

インドだから、という事ではなく、価値観の異なる世代と一緒に仕事をしているので、きちんとした対応とわかりやすい説明が必要となります。

リーダー・経営者の年齢と、新入社員・若手の年齢の差は、しばしば発想の違いが大きい場合があります。

それは今の時代は、その違いがあって当たり前となってきています。ですから、リーダー・経営者の方は、いつでも・誰にでも説明できるように、物事を論理的にまとめる必要がありますね。

今日も最後まで読んで頂きありがとうございます

 

リーダー・経営者


今日からここでブログをはじめます。リーダー・経営者の方が、多様化する人街に対して、信頼関係を築き、彼らをモチベートし、一体感のある組織つくり。


そして個々の個性を生かし戦力化し、組織を反映させるには何をしたらよいか?


このブルグは単なるホウハウを提供するものではありません。
サラリーマン生活27年、海外駐在15年目(現在・在インド)


インド赴任前に、コンサルティング子会社にて、主にBtoB(企業向け)人財開発・マネージメント研修をしてきましたが、その際お客様からの要望が大きかったのが、「多様化人財対応と社員個々の戦力化」でした。


今回はコンサル時代のBtoBだけでなく、BtoCにて個人のリーダー・経営者の方を対象とした内容となっています。


お楽しみください。

 


まずは自己紹介をさせてください。

多様化する人財対応の専門家 谷口彰 です。

サラリーマン27年目、昨年(2018年4月より)インドで物流会社に日本から駐在しています。

インド駐在は2回目で、前回は2007年から2011年まで4年間デリーで生活していました。

その前は、米国に5年、タイ4年ほど仕事をしていました。

その海外での仕事をふくめたサラリーマン生活で、一番感じたことは・・・ 

(当たり前ですが)人は皆違う、という事実。 


アインシュタイン『常識とは十八歳までに身につけた偏見のコレクションのことをいう。』


と言ったそうですが、全くその通りです。住む場所、話す言葉、食べ物、歴史、気候が異なれば、18歳までに身につけた「偏見」は大きく異なります。


その「偏見」に基づいた「常識」をベースに一緒に仕事をすると、本当にストレスがたまる日々です。


でも、皆の常識は皆の偏見のコレクションか・・と思った瞬間、その偏見をお互いに理解すれば、お互いの理解が深まり、よい人間関係が気づけ、仕事もスムーズに回るだろう・・と思いつつサラリーマン37年目です。


さすがに37年も経験すると、常識という名前の偏見とどう向き合い、どう理解を深めるか、は分かってきました。


まさに多様化する人財への対応です。


このブログを通じて、皆さんが日々会社で起きている人財多様化から生まれる
フラストレーションをいかに減らし、日々「遣り甲斐」と「幸せ」を感じることができるように、ヒントと実行のアドバイスをしていきます。


ブログの発信と共に、メルマガも発行しておりますので、下記のバナーをクリックしていただければ、より詳しい内容をご説明します。


また人財多様化対応にご興味がある方は、下記クリック後、メルマガへ返信いただければ、詳細のご連絡をさせていただきます。
(在インドの為、Skype,Zoomでの対応となります)



この記事、今後のブログについてご感想をいただけると幸いです。

未分類

 

はじめまして
多様化する人材対応の専門家
谷口彰です

 

 

 

36年間にわたり、自動車製造業のアフターマーケット業務(北米、タイ、インドの駐在含む)を経て、物流会社では執行役員として企業内3つの子会社立上げ等を経て、現在インド現地法人の責任者です。

 

立ち上げた子会社にて、人材育成セミナー等を始め気づいたことは、

・リーダー・経営者の方は、自分が育ってきたように、今の部下を指導しているが、
 結果が伴っていない。
 
・年下部下・男子・日本人・滅私奉公して頑張って稼ぐ、という画一的は環境で働いてきた
 今のリーダー・経営者の皆さんは、未だに現在の人材の多様性に気づいてない

・今の人材は、年上部下(定年年長)、男女平等化・労働人口確保、派遣社員の増加
 外国人社員の増加、ワークライフバランスの浸透など多きな変化が生じている


つまり、個々の人材に対応をしない限り、部門・会社の業績は上がらない、という事実です。


私の例ですが、今となっては糧となっていますが、同時はかなり厳しい状況でした



管理職に昇格後に担当した部門はエキスパート集団で、全員年上の部下でした。

その先輩エキスパートの方々に、上から目線で指示をし続け、

「皆あなたのやり方を嫌がっているよ」

と総スカンを食らってしまった・・という事件を起こしてしまいました。




幸い、紹介されたメンター(コーチング指導者)から 
・自分は年上部下に対してどう対応したいのか? 
・そのためにはどういう立ち位置を取るのか? 
・結局どうしたいのか? 


などの質問が続き、最後にはやっと「自分が自然体で年上部下と接し、
彼らのエキスパート性が十分に発揮できる組織を作りたい」というメッセージが
自分から出てきました。


その後は、自分からメッセージに従い、自然体マネージメンをしたところ、
部下との信頼関係が築け、エキスパート性が発揮され、とても力強い組織に
変わることが出来ました。



海外進出する企業であれば、必ず経験する、現地人へのマネージメント対応、
日本でも世代の離れた部下との価値観の違いへのマネージメント対応等々、
いつでもどこでも価値観の違い・多様性への対応はマネージメントの悩みの種です。



特に昭和の時代に育った今のリーダー・経営者は、昭和の「癖」を強く持っています。
その癖に気づき、令和・今の時代に沿ったマネージメントに切り替える必要があります。


マンツーマン指導させていただく「多様化する社会におけるリーダー・経営者向けの部下の戦力化」においては、多くの方から成果をあげられた、とのお礼を多くいただいています。



今後とも、ブログ・メルマガ、そして個人セッション等を通じて、「多様化する人材対応」をサポートしつづけますので、よろしくお願いいたします。



 

【メールセミナー執筆者プロフィール】

谷口 彰(たにぐち あきら)

1960年1月13日生 (現60歳)

大学卒業後、本田技研工業(株)に入社し、アフターセールス(補修部品供給)配属となり、在庫管理・調達管理・国内営業・海外営業・システム構築(ユーザー窓口)、プロジェクトに携わる。

その後、日本梱包運輸倉庫(株)に転籍し、国際営業部、国内事業部を経て、ニッコンホールディング(株)にて、通関事業部、不動産事業部、GINZAコンサルティング(株)を担当。

2002年 銀座コーチングスクールにてプロコーチ認定プロフェッショナルコーチ認定

2007年にCTIにてCPCC(Certified Professional Co-active Coach)認定 

主に会社内での同僚、部下に対するコミュニケーション改善のセミナー主催、コーチング実施

社外クライアントは常時2~3名。

2016年 GINZAコンサルティング(株)を設立し、人材育成・組織開発担当も担当。

1、 企業向け リーダーシップ、コミュニケーションを中心としたセミナー開催(2017年度は28日開催)

2 、個人向けコーチングは 会社業務として 2~3人のクライアントにコーチングを継続提供。

特に、サラリーマン経験を活かし、昇進・昇格した管理職、管理職2~3年経験しているが、担当部門のパーフォーマンスが上がらない方を対象として、部門の活性化を求めるクライアントにコーチングを提供している。

3、 コーチング実施者の累計は250名程度。

2018年、NKID(Nippon Konpo India Pvt LTD)にて社長

現在は、デリー国際空港から南へ約25キロにあるグルガオン(グルグラム)の事務所に勤務。